（2017年6月号）
スタッフリーダー育成のコツ●現在、当院には６名のスタッフが在籍しており、スタッフ間のまとめ役となるリーダー的な人材を育てたいと考えています。
最年長の歯科助手をリーダー候補として考えており、最年長ならば周りのスタッフもついていきやすいと思います。しかし、歯科衛生士などの専門職種も束ねられるかが、これからの課題となると思います。
院長の私が、しっかりフォローして育てたいと思いますが、どのような点を考慮すればよいでしょうか。
最年長の歯科助手をリーダー候補として考えており、最年長ならば周りのスタッフもついていきやすいと思います。しかし、歯科衛生士などの専門職種も束ねられるかが、これからの課題となると思います。
院長の私が、しっかりフォローして育てたいと思いますが、どのような点を考慮すればよいでしょうか。
──千葉県：Ａデンタルクリニック
リーダーと呼ばれる人材であるためには、やはりリーダーシップがあることが必要な条件と思いますが、状況を判断して指示を出すことや、あるいは他のスタッフの話を聞くといったことは、ある程度広い知識や高い見識が求められます。
医療に携わるスタッフは、医療以外の知識に触れる機会が少ない場合があります。歯科の場合、歯科衛生士一筋の方や歯科助手としてさまざまな医院を経験してきた人など、歯科という一つの分野に限って経験してきた人が多く、歯科助手をリーダーとして育成するためには、歯科衛生士業務や受付業務なども理解しておく必要があります。
医院全体を把握するためには、一人の患者さんが、誰といつ、どうかかわっているのかを十分に理解しなければなりません。したがって、歯科衛生士業務にかかわる予防業務や衛生指導業務、あるいは、受付業務にかかわる会計や保険の知識のほか、患者応対など多岐にわたる理解を深めるとよいでしょう。
また、他業種の人とも積極的にかかわる機会を得て、歯科以外の現場ではどのようなことが行われているのか、どんな新しいことが取り入れられているのかという情報取集も併せて進めたいところです。
明日からリーダーになると伝えて、一朝一夕でなれるわけではなく、繰り返し指導しながら、少しずつ本人の自覚も芽生えて、リーダーらしく成長していくものです。積み木をより高く積むためには、土台を広くしっかり積まなければすぐに倒れてしまいます。これと同じように、まずは知識を幅広くしっかりと得るように心がけ、次に、土台となる基礎知識などを上乗せしていくことです否か、色によって認めるのか否かも決めておいたほうがよいでしょう。長く医療現場で働く人からすれば違和感のないことでも、他業種から転職してきた人にとっては、医院で指摘されることに関しては、新しい感覚であるのかもしれません。
こうしてリーダーとしての基礎が少しずつ築かれていくと、あるときに大きく力を発揮する時期がきます。基礎として蓄えられた力が結びついて自信となり、物怖じしない頼もしい存在となるでしょう。
また、リーダーとしての自覚が生まれ、顕著に行動に表れてきたときには、昇給幅を少し大きくしたり、賞与の査定を高めに設定する、あるいは特別な手当てを支給するなどして、モチベーションの維持を図ります。育成過程ではそれほど厚遇しないとしても、大きく力が発揮され、医院に対して大きな貢献があったときには働きを存分に評価します。これが次への原動力となり、リーダーとしてスタッフを引っ張ってくれるでしょう。
一方、育成過程において自信がついてきたころに、独りよがりになってしまうことがあります。このとき、スタッフとの関係性を注視しながら、院長がフォローしたり、他のスタッフがいないところで注意を促すなど、手を差し伸べてバランスを図ります。
もともとリーダーとして育てたいと思う人材ですから、十分に応える資質はもっていると思います。院長の考えを、根気強く繰り返し伝えていくことが大切です。
医療に携わるスタッフは、医療以外の知識に触れる機会が少ない場合があります。歯科の場合、歯科衛生士一筋の方や歯科助手としてさまざまな医院を経験してきた人など、歯科という一つの分野に限って経験してきた人が多く、歯科助手をリーダーとして育成するためには、歯科衛生士業務や受付業務なども理解しておく必要があります。
医院全体を把握するためには、一人の患者さんが、誰といつ、どうかかわっているのかを十分に理解しなければなりません。したがって、歯科衛生士業務にかかわる予防業務や衛生指導業務、あるいは、受付業務にかかわる会計や保険の知識のほか、患者応対など多岐にわたる理解を深めるとよいでしょう。
また、他業種の人とも積極的にかかわる機会を得て、歯科以外の現場ではどのようなことが行われているのか、どんな新しいことが取り入れられているのかという情報取集も併せて進めたいところです。
明日からリーダーになると伝えて、一朝一夕でなれるわけではなく、繰り返し指導しながら、少しずつ本人の自覚も芽生えて、リーダーらしく成長していくものです。積み木をより高く積むためには、土台を広くしっかり積まなければすぐに倒れてしまいます。これと同じように、まずは知識を幅広くしっかりと得るように心がけ、次に、土台となる基礎知識などを上乗せしていくことです否か、色によって認めるのか否かも決めておいたほうがよいでしょう。長く医療現場で働く人からすれば違和感のないことでも、他業種から転職してきた人にとっては、医院で指摘されることに関しては、新しい感覚であるのかもしれません。
こうしてリーダーとしての基礎が少しずつ築かれていくと、あるときに大きく力を発揮する時期がきます。基礎として蓄えられた力が結びついて自信となり、物怖じしない頼もしい存在となるでしょう。
また、リーダーとしての自覚が生まれ、顕著に行動に表れてきたときには、昇給幅を少し大きくしたり、賞与の査定を高めに設定する、あるいは特別な手当てを支給するなどして、モチベーションの維持を図ります。育成過程ではそれほど厚遇しないとしても、大きく力が発揮され、医院に対して大きな貢献があったときには働きを存分に評価します。これが次への原動力となり、リーダーとしてスタッフを引っ張ってくれるでしょう。
一方、育成過程において自信がついてきたころに、独りよがりになってしまうことがあります。このとき、スタッフとの関係性を注視しながら、院長がフォローしたり、他のスタッフがいないところで注意を促すなど、手を差し伸べてバランスを図ります。
もともとリーダーとして育てたいと思う人材ですから、十分に応える資質はもっていると思います。院長の考えを、根気強く繰り返し伝えていくことが大切です。
門田 亮●デンタル・マネジメント・コンサルティング
